Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

O escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos.

Muitas vezes o cliente ou área de negócio apresenta a necessidade em forma de uma lista de tarefas, um briefing, uma apresentação, ou um documento gerado pela área de negócio para a solução como um todo, onde parte disso é o projeto de TI.

É importante levantar com a área de negócio o máximo de requisitos funcionais necessários e documentar tudo no Charter do Projeto, Blue Print ou documento padrão de acordo com a metodologia adotada.

Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve.

Há ferramentas bem interessantes que ajudam a criar Brain Storms e definir o caminho para o entendimento de quais idéias podem ou não ser implementadas num primeiro momento e quais devem ficar para segundo plano, para outras fases do projeto.

Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento.

Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Mas lembre-se o ótimo é inimigo do bom e no projeto temos que nos lembrar que estamos tratando três variáveis: qualidade, tempo e custos e que estas devem estar em equilíbrio.

Enquanto perseguimos o ótimo nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o bom, é que temos mais chance de conseguir atingir.

Para atender as necessidades da área de negócio é importante classificar e agrupar as tarefas em prioridades e junto com a área de negócio dividir o projeto em fases ou versões do projeto: fase 1; fase 2; fase 3 e assim por diante; de modo que fique claro para a área de negócio o que pode ser entregue na primeira versão do projeto e o que ficará para as próximas versões.

Pondere com o cliente o que é urgente e essencial a ser implementado de imediato; o que está maduro conceitualmente para ser concebido; os itens que não possuem grandes complexidades para serem executados; versus os itens que não são de grande importância, “perfumaria” por assim dizer, que ainda não estão muito claros nem para a área de negócio, que são apenas itens desejáveis porém não imprescindíveis para o sucesso do projeto.

Coloque tudo numa lista, não perca a nota de nada, pois isso deverá entrar em discussões futuras durante o andamento do projeto.

Veja abaixo um trecho do índice de um documento padrão da DANRESA utilizado para documentar informações detalhadas sobre o escopo de um projeto de TI

 

 

 

Veja o detalhamento de um dos itens do escopo

Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho.

Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.

Em paralelo, deve ser elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de cada profissional serão necessárias. Veja um modelo simples:

Profissional Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 T.Total (h) Custo/h Custo
Gerente de projeto 20 0 3 23 150,00 3.450,00
Líder de projeto 10 3 2 15 80,00 1.200,00
Analista Sênior 20 0 0 20 50,00 1.000,00
Programador 0 40 20 60 30,00 1.800,00
Testador/Documentador 0 20 30 50 15,00 750,00
Total 168 8.200,00

 

Para montar este modelo, você precisa saber o custo-hora de cada profissional e estimar o tempo que cada um gastará no projeto.

Os profissionais podem estar envolvidos em outros projetos e quando o programador está cuidando de uma fase do projeto A, o gerente de projeto já pode estar planejando o projeto B, só voltando ao projeto A quando for para entregar ao cliente e obter a sua aprovação, sobre o que falaremos mais adiante.

Estas estimativas são mais precisas à medida em que se avança no detalhamento do projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variação de -25% a +75%.

Na fase de planejamento, o orçamento deve ter uma variação de -10% a +25%.

Lembre-se que nesta fase, o gerente de projeto já envolveu quem realizará a tarefa. Na estimativa final, a margem de erro é menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento do gerente de projeto de situações anteriores fará diferença.

Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo.

Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento.

O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo à medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos.

É comum o cliente ou a área de negócio solicitar melhorias para um projeto que está em andamento à medida que este vai sendo concebido e deixando de ser abstrato. Começa-se a enxergar necessidades que anteriormente não estavam muito claras ou tarefas que não eram prioritárias passam a ser imprescindíveis.

Crie um documento de Solicitação de Mudanças, defina o escopo da mudança e os impactos e riscos para o projeto onde as três variáveis: qualidade, prazo e custos devem ser pontuadas. Compartilhe com o solicitante e avaliem juntos a real necessidade e viabilidade desta solicitação ser inserida no contexto do projeto.

O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências.

Devemos sempre contar com uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe.

Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá-los sem tomar algumas precauções.

O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável.

Se for fixa, o risco das mudanças está com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras.

Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a priori dos novos custos.

O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções.

A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer.

Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente.

O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto.

Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.

 

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