Como resolver bug da atualização do Windows 7

Resolvendo o bug do  Windows 7 causado pela atualização KB2823324

Apesar da dor de cabeça que a atualização trouxe, há algumas medidas a serem tomadas caso ocorra esse tipo de problema no seu Windows 7. Confira:

Durante a inicializa√ß√£o, aperte F8 sem interrup√ß√Ķes at√© aparecer um menu com op√ß√Ķes de boot. Dentro desse menu azul, escolha a op√ß√£o ‚ÄúModo de seguran√ßa com prompt de comando‚ÄĚ. Na nova inicializa√ß√£o, digite o comando¬†dism.exe /image:C:\ /cleanup-image/revertpendingactions, substituindo ‚ÄúC:‚ÄĚ pela letra do disco onde o Windows est√° instalado. Em seguida, reinicie o computador.

Se, mesmo assim, voc√™ n√£o obtiver √™xito, fa√ßa o boot do sistema por meio do seu DVD do Windows 7. Quando aparecer a interface do Windows, clique na op√ß√£o ‚ÄúReparar o computador‚ÄĚ; depois em “Prompt de Comando” e digite o comando¬†dism.exe /image:C:\ /cleanup-image/revertpendingactions.

√Č poss√≠vel que voc√™ ainda n√£o consiga. Neste caso, feche o “Prompt de comando”, clique em ‚ÄúRestaura√ß√£o do Sistema‚ÄĚ e siga as instru√ß√Ķes. Caso o computador n√£o inicialize, substitua o arquivo ntfs.sys por uma vers√£o mais antiga.

A Microsoft ainda não anunciou uma correção para essa atualização do Windows 7, portanto, é preciso ficar atento. Quando você finalmente conseguir realizar boot no sistema operacional, desative a atualização KB2823324, a fim de evitar que o problema ocorra novamente.

Para fazer isso, abra o menu Iniciar, digite ‚Äúupdate‚ÄĚ e clique na op√ß√£o Windows Update. Em seguida, v√° at√© a lista de atualiza√ß√Ķes a serem instaladas, procure a atualiza√ß√£o que termina em KB2823324 e clique na caixa ao lado dela para desmarc√°-la.

 

Fonte: http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2013/04/erros-na-atualizacao-do-windows-7-impedem-boot-do-sistema.html

 

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Quatro pegadinhas das métricas em TI

Medir os resultados de maneira correta depende do entendimento claro do que a companhia quer realizar.

Por Bob Lewis, Infoworld (EUA)

Era um help desk excelente. Então, seu CIO, querendo resultados mensuráveis, estabeleceu que a métrica de incidentes resolvidos por semana era adequada para a avaliação de desempenho. A empresa em questão tinha três unidades de help desk: uma para cada local importante. O resultado de uma delas foi muito pior que a das outras duas, e foi castigada por isso.

O que ele estava fazendo de errado? Ser eficiente demais. Seus gestores tinham estabelecido um programa de autosufici√™ncia dos usu√°rios que reduziu muito o n√ļmero de chamados. Os analistas consumiram bastante tempo educando os funcion√°rios a serem mais independentes e sofisticados no uso da tecnologia. O resultado foi menos incidentes para resolver, juntamente com n√≠veis mais elevados de efic√°cia dos funcion√°rios.

Moral da história: seu resultado nitidamente superior, resultou em métricas de desempenho pobres.

“Voc√™ n√£o pode gerenciar o que n√£o pode medir”, afirma o lend√°rio guru da administra√ß√£o Peter Drucker. Ele est√° certo, mas n√£o o suficiente. O fato √© que √© muito mais f√°cil obter m√©tricas erradas do que certas, e o dano causado a partir das m√©tricas erradas geralmente excede o benef√≠cio potencial das m√©tricas certas.

A m√©trica certa depende do entendimento claro do que a companhia quer realizar. Imagine que em vez de trabalhar em TI voc√™ seja um policial rodovi√°rio. Se seu objetivo √© pegar quem anda acima da velocidade m√°xima permitida, sua m√©trica ser√° o maior n√ļmero de multas emitidas por agente por hora. Se, por outro lado, seu objetivo for minimizar a quantidade de excesso de velocidade nas estradas, voc√™ vai garantir que cada carro da pol√≠cia esteja altamente vis√≠vel, e a m√©trica passar√° a ser o menor quantidade de multas emitidas.

Uma razão aparentemente inteligente nem sempre é realmente inteligente

Qualquer objetivo que n√£o possa ser transformado claramente em um n√ļmero permite a manipula√ß√£o para que os interessados o considerem atingido ou n√£o. Talvez sua organiza√ß√£o n√£o tenha definido as m√©tricas necess√°rias para avaliar um objetivo. Muitas vezes, elas e os instrumentos para chegar a elas, s√£o especificados antes da defini√ß√£o do objetivo. E talez a√≠ esteja o “x” da quest√£o.

A SMART √© uma t√©cnica de defini√ß√£o de metas muito popular. Ela representa (com algumas varia√ß√Ķes) os objetivos espec√≠ficos, mensur√°veis, ating√≠veis, realistas e e em tempo (ou com prazo).

Quem poderia argumentar contra uma t√©cnica de formula√ß√£o de objetivos como essa? A resposta: quem prefere a preven√ß√£o para a solu√ß√£o de problemas, ainda que, com poucas exce√ß√Ķes, as a√ß√Ķes preventivas sejam mais dif√≠ceis de medir.

A preven√ß√£o bem-sucedida √© indistingu√≠vel na aus√™ncia de risco. Qualquer um que tenha trabalhado em projetos Y2K, sabe bem. Muitos foram acusados de desperdi√ßar dinheiro da empresa em um falso problema diante da n√£o ocorr√™ncia do caos anunciado para o dia 1¬ļ de janeiro de 2000.

Será que eles definiram claramente o método ou sistema de medição que seria usado para monitorar o seu objetivo: evitar a parada dos sistemas com a troca da data?

Há, ao que parece, quatro maneiras diferentes de realizar métricas erradas. Você pode:

- Medir as coisas certas de forma ruim.

- Medir as coisas erradas, bem ou mal.

- Negligência a medição de algo importante.

- Estender as métricas a funcionários individuais.

O primeiro problema é o mais fácil de evitar. Depois de saber o que você precisa medir Рquais são seus objetivos Рas falhas mais comuns são fáceis de detectar e corrigir. Um exemplo comum é não dar pesos diferentes para atividades diferentes. Nosso exemplo de help desk teria falhado este teste, mesmo que a taxa de resolução fosse a medida certa: todas as chamadas para o help desk foram contadas de forma igual, mesmo que resultassem em quantidades dramaticamente diferentes de tempo para resolução dos problemas.

O segundo problema é mais difícil de detectar. Foi o pecado cometido no caso do help desk. A taxa de resolução não era o elemento mais importante para medir. O tempo de trabalho do usuário gasto para resolver dificuldades técnicas é o que importa.

As empresas devem querer tamb√©m que seus funcion√°rios aproveitem ao m√°ximo as ferramentas dispon√≠veis para eles. √Č um outro objetivo muito importante e de dif√≠cil mensura√ß√£o. O gerente de help desk reconhecia essa import√Ęncia e instituiu programas nessa dire√ß√£o.

E aí chegamos na quarta e mais polêmica falácia métricas Рampliar as métricas para funcionários individuais. Por mais tentadora que seja, é quase sempre uma proposta perdedora, porque os empregados quase sempre descobrirão as formas como as métricas são aplicadas.

Métricas não importam se não forem associadas a maneiras de saber se a organização está ou não alcançando os objetivos mais importantes. Caso contrário, seus administradores estarão voando sem instrumentos. O desafio é medir direito, porque há coisas piores do que voar sem instrumentos. Entre elas, voar com base em instrumentos que permitem leituras falsas.

 fonte: http://computerworld.uol.com.br/gestao/2011/12/14/quatro-pegadinhas-das-metricas-em-ti/

 

Service desk: 7 técnicas para melhorar desempenho

An√°lise e grava√ß√£o de informa√ß√Ķes est√£o entre pontos citados

A empresa de consultoria de TI DANRESA criou sete técnicas de qualidade que devem ser observadas pelas empresas que querem melhorar a qualidade dos seus contratos de Service Desk.

Veja abaixo quais s√£o os passos criados pela companhia.

1. Resolução de mais de 80% dos incidentes via atendimento remoto:por uma simples questão de ganho de tempo e produtividade, quanto mais rapidamente os serviços forem restabelecidos para os usuários, sem a necessidade de deslocamentos de profissionais, menores serão os impactos nos negócios causados por falhas na área de TI.

2. Grava√ß√£o telef√īnica e filmagem dos atendimentos: √© crucial que todos os atendimentos sejam registrados pelo sistema de telefonia e tamb√©m por uma ferramenta de service desk que filme tudo o que foi feito remotamente pelo analista na m√°quina do usu√°rio. S√≥ dessa forma √© poss√≠vel garantir auditorias e trabalhos de melhoria cont√≠nua no atendimento prestado pelos analistas aos clientes.

3. An√°lise minuciosa e em tempo-real dos chamados: o fornecedor de Service Desk deve garantir que haja uma √°rea de qualidade designada a monitorar o atendimento que est√° sendo realizado pelos analistas. Eles devem ser treinados para ser detalhistas quando efetuam o registro ou transfer√™ncia de um incidente para o segundo n√≠vel e as solu√ß√Ķes devem ser descritas com todos os passos envolvidos no processo de corre√ß√£o do problema, de forma que qualquer atendente que acompanhe o incidente saiba o que est√° ocorrendo sem a necessidade de perguntar a quem efetuou o atendimento.

4. Pesquisa de satisfação: todo chamado registrado no sistema de Service Desk deve ser pontuado, ou seja, o usuário deve ser convidado a dar uma nota ao atendimento. Com isto, consegue-se avaliar o nível de satisfação dos usuários e realizar trabalhos baseados nessa avaliação.

5. Relatórios mensais para o cliente: o fornecedor de Service Desk deve informar via relatórios e indicadores mensais quais são os maiores problemas registrados durante o período, auxiliando o cliente a traçar suas estratégias e investimentos para a área de TI.

6. Avaliação periódica dos analistas: Periodicamente, os analistas do Service Desk devem passar por uma avaliação que permita saber se há necessidade de reciclagem, treinamento, motivação, etc.

7. Garantia de redu√ß√£o no n√ļmero de problemas de TI: com o envio peri√≥dico de relat√≥rios aos clientes, o fornecedor de Service Desk pode demonstrar m√™s a m√™s para o cliente a quantidade de chamados e como se deu a resolu√ß√£o dos incidentes de TI. Com t√©cnicas e crit√©rios de qualidade, o fornecedor consegue garantir que os incidentes e problemas de Inform√°tica sofrer√£o uma queda gradativa, melhorando a produtividade de toda a corpora√ß√£o.

Outros títulos da matéria:

Sete técnicas de qualidade em Service Desk

Técnicas de qualidade em service desk